Сделать заказ
8 800 555 85 03
Заказать обратный звонок

Проекты

Разработка стратегической сессии
2012
Описание проекта:

Проект:

  1. Проведение стратегической сессии.
  2. Разработка и внедрение оплаты труда "ЗА РЕЗУЛЬТАТ" по методу МВО (управление по целям).
  3. Разработка системы оплаты труда труда сотрудников и системы долгосрочного премирования (квартальная, годовая).
  4. Определение принципов формирования оптимальный  фонда оплаты труда, создание методики формиро-вания фонда оплаты труда.
  5. Системы стимулирующих выплат за нефинансовые результаты труда.Создание регламента по оценке результатов труда и премированию персонала.
  6. Создание пакета документов для планирования и автоматического расчета оплаты труда.
Разработка регламентов бизнес-процессов
2012
Описание проекта:
  • Стратегическая сессия
  • Система мотивации и оплаты труда на основе МВО
  • Организационно-функциональное проектирование
  • Разработка регламентов бизнес-процессов
Внедрение проектного управления в ОАО "СУЭК"
2011
Описание проекта:

С сентября по декабрь 2011 года в ОАО "Сибирской угольно-энергитической компании" проходило обучение и внедрение проектного управления для производственного и инвестиционного блока этой крупнейшей угольной компании России.

Стратегическое планирование, разработка системы BSC, внедрение системы оплаты труда на основе KPI для лидера по производству игрового оборудования
2011
Описание проекта:

1. ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И ФОРМАТ ПРОВЕДЕННОГО ПРОЕКТА

Цель работ -  внедрить систему «Управление по целям (МВО)»[1] - технологии управления бизнесом, основанной на регулярном планировании показателей деятельности, последующем анализе и выплатам материальных вознаграждений в соответствии с полученными результатами. В соответствие с целями и задачами системы МВО внести изменения в организационно-фукнциональную структуру высшего звена и коммерческого блока. 

1.1.Требования Заказчика к внедряемой системе управления:

1.1.1.Стимулирование сотрудников на достижение конечных результатов, в том числе долгосрочных: Процесс управления должен позволять обеспечить повышения вероятности достижения долгосрочных стратегических целей и задач организации за счет вовлечения сотрудников в процесс постановки целей и регулярного контроля результатов.

1.1.2.Повышение эффективности деятельности: Процесс МВО включает операции по ранжированию и анализу задач, с целью отбора наиболее эффективных. Процесс нацеливает сотрудников только на выполнение эффективных задач.

1.1.3.Упорядоченность процесса планирования и контроля: За счет четкой постановки процедур постановки и делегирования задач, происходит четкий и удобный контроль результатов их выполнения.

1.1.4.Стимулирование коллективных достижений: В систему должны быть включены Ключевые Показатели (KPI), отражающие коллективные результаты труда и связанная с ними схема премирования.

1.1.5.Поощрение за квалификационный уровень: В систему должны быть включены Ключевые Показатели (KPI), отражающие квалификационный уровень сотрудника и выполнение деловых стандартов работы и связанная с ними система оплаты труда.

1.1.6.Зависимость общего Фонда Оплаты Труда (ФОТ) от конечного финансового результата: Общий ФОТ должен варьироваться в зависимости от конечного финансового результата деятельности организации (прибыль, маржинальная рентабельность, выручка и т.д.).

1.1.7.Исключение «сверхпремирования» за общие результаты: Система должна дифференцированно поощрять за индивидуальные и за коллективные результаты (при возникновении «случайных» сделок, или результатов, для получения которых сотрудник не прикладывал усилий).

1.1.8.Стимулирование максимального количества выходов на работу: Необходимо включить в схему премирования «рабочих» должностей поощрение за выходы на работу.

1.1.9.Стимулирование нефинансовых результатов: Включить в систему поощрения планирование, контроль и схему премирования за достижение нефинансовых Ключевых Показателей (KPI) и выполнение

1.1.10.Экономия ресурсов: Временные затраты непосредственного руководителя на управление снижаются до 1 часа в неделю и 1 часа в месяц на каждого сотрудника, находящегося в подчинении. Система МВО не требует повышения количества деловых операций, документооборота, специального дорогостоящего программного обеспечения.

1.1.11.Дистанционное управление: Дать возможность управлять дистанционно, используя удобные формы планирования и контроля и расчетов, не требуя постоянного присутствия руководителя в процессе.

1.1.12.Самонастраиваемость системы планирования: За счет вовлечения всех категорий персонала в процесс МВО и повышения ответственности сотрудников за результаты своего труда инициатива постановки задач идет от коллектива. При этом роль руководителя – корректирующая.

1.2.Этапы выполнения проекта[2]:

1.2.1.1 ЭТАП: Сделать предварительный анализ системы материального стимулирования для должностей, указанных в п. 2.3.1.7. в части:

1.2.1.1.Системы стратегических целей и операционных планов;

1.2.1.2.Системы ключевых показателей эффективности;

1.2.1.3.Системы индивидуальных планов и отчетов;

1.2.1.4.Системы оплаты труда по указанным должностям и ее связи с результатами деятельности организации;

1.2.1.5.План-фактного разрыва финансовых и прочих результатов за предшествующий период по указанным должностям;

1.2.1.6.Субъективную оценку сотрудников существующей системы оплаты труда, их пожелания по повышению эффективности стимулирования.

1.2.1.7.Перечень должностей для включения в систему управления по целям (МВО) и разработки системы материального стимулирования:

1.2.1.7.1.Директор Общества

1.2.1.7.2.Финансовый директор

1.2.1.7.3.Заместитель директора по безопасности

1.2.1.7.4.Руководитель административно-хозяйственной службы

1.2.1.7.5.Директор региональной сети

1.2.1.7.6.Директор департамента логистики

1.2.1.7.7.Директор филиала

1.2.1.7.8.и т.д.

1.2.2.2 ЭТАП: Провести внутренний анализ и разработать СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ  и операционные задачи и KPI компании сроком на 1-1,5 года.

1.2.2.1.Выбрать участников (экспертов) стратегической сессии;

1.2.2.2.Информировать участников проекта о методе.

1.2.2.3.Провести анализ внешней среды и определить стратегически целесообразные (потребители, продукты, территории,  конкурентные преимущества)

1.2.2.4.Провести анализ внутренней среды и определить Ключевые Факторы Развития, проблемы, перспективы.

1.2.2.5.Разработать тактические и операционные задачи развития, поддержания и совершенствования процессов.

1.2.2.6.Разработать Ключевые Показатели Эффективности (KPI) процессов.

1.2.2.7.Распределить ответственность в организации за Ключевые Показатели Эффективности (KPI) процессов

1.2.3.  3 ЭТАП: Разработать систему оплаты труда для ключевых должностей, отражающую результаты работы бизнеса.

1.2.3.1.Разработать для каждой должности оптимальное соотношение Оклад: Премия

1.2.3.2.Определить удельный вес каждого показателя в общем размере премии (иными словами, размер премии за каждый показатель)

1.2.3.3.Определить методику расчета премии за каждый показатель

1.2.3.4."Утвердить с руководством компании результаты: 1. Соотношение окладной и переменной части; 2. Перечень показателей для каждой должности; 3. Удельный вес каждого показателя; 3. Методика расчета премии "

1.2.3.5.Разработать Положение по оплате труда, фиксирурующее результаты проекта

1.2.4.Провести обучение сотрудников процессу МВО: Стартегия, KPI, Участники процесса, Учет KPI, расчет премии, документооборот.

1.3.Результирующие документы:

1.3.1.Отчет по результатам предварительного анализа систему управления: 1. Общее и индивидуальное планирование, 2. Анализ должностей, 3. Анализ системы оплаты труда.

1.3.2.Протокол стратегической сессий: 1. Внешний анализ. 2.Конкурентный анализ. 4. Анализ Потребителей. 5. Внутренний анализ (SWOT).

1.3.3.Стратегический план, графические схемы стратегии.

1.3.4.Операционный план: 1. Операционные задачи. 2. Ключевые показатели результативности (KPI). 3. Матрица ответственности

1.3.5.Положение по оплате труда (регламент процесса управления по целям МВО). 

Приложения по процессу МВО:

1. Модели начисления премии.
2. Матрицы учета KPI.
3. Матрицы индивидуального планирования.



[1] Система «Управление по целям (МВО)» - от анг. Management by objectives – дословно «управление по целям» - технология, основанная П. Друкером, заявившем положение о том, что результативность работника повышается, если он хорошо представляет конечные результаты (то есть, цели) бизнеса. Технология включает регулярное планировании Показателей Деятельности (KPI), последующий анализ и выплаты материальных вознаграждений работникам в соответствии с полученными результатами.

[2] При решении задач проекта используется в основном вторичная и открытая (формализованная) информация. В качестве первичных данных используются результаты интервью с представителями Клиента и лояльными дистрибуторами. 


Формирование стратегии и системы мотивации для сети медицинских клиник
2010
Описание проекта:
  • Проведение стратегической сессии
  • Разработка системы оплаты труда на основе МВО
Комплексный консалтинговый проект ОАО "Чакан ГЭС"
2009
Описание проекта:

1. Цели, задачи и результаты проекта:

1.1. Целью работ является проведение диагностики системы управления, финансово-хозяйственной деятельности с последующей автоматизацией бухгалтерского и налогового учета, кадровой и производственной систем с последующим формированием предложений по усовершенствованию бизнес-процессов предприятия и подготовкой предприятия к сертификации на соответствие требованиям ISO 900

2. Задачи проекта:

2.1. 1 этап – Анализ бизнес-процессов предприятия.Основная цель данного этапа – используя различные инструменты консалтинга выявить потенциально проблемные аспекты в деятельности организации, так называемые «узкие места». Определенные на этом этапе проблемы формируют потенциально опасные, с точки зрения экономической безопасности бизнеса, области:

2.1.1. Анализ системы управления:

2.1.1.1. оценка системы стратегического, оперативного планирования;

2.1.1.2. анализ эффективности системы управленческого учета;

2.1.1.3. оценка системы управления выполнением задач, системы мотивации и контроля с соответствующей документацией.

2.1.2. Анализ маркетинга и продаж:

2.1.2.1. анализ системы продаж услуг на целевых территориях;

2.1.2.2. анализ политики цен и систем стимулирования сбыта;

2.1.2.3. анализ позиционирования и репутации Клиента.

2.1.3. Анализ производства электроэнергии:

2.1.3.1. анализ структуры предприятия на соответствие поставленным стратегии и целям развития;

2.1.3.2. анализ основных производственных и вспомогательных процессов, в том числе системы планирования, анализа и отчетности;

2.1.3.3. анализ действующих регламентов предприятия;

2.1.3.4. анализ нормативной базы, используемой для производства электроэнергии;

2.1.3.5. анализ системы управления качества продукции, в том числе действий с претензиями, несоответствиями, потерями, рисками;

2.1.3.6. анализ деятельности по работе с поставщиками;

2.1.3.7. анализ деятельности по повышению удовлетворенности клиентов;

2.1.3.8. обучение специалистов предприятия основным понятиям и определениям ISO 900

2.1.4. Анализ проектного управления

2.1.5. Анализ управления кадрами:

2.1.5.1. анализ системы подбора и расстановки кадров;

2.1.5.2. анализ системы обучения и развития персонала;

2.1.5.3. анализ системы оценки и аттестации персонала;

2.1.5.4. анализ системы мотивации;

2.1.5.5. анализ управления корпоративной культурой и социально-психологическим климатом в компании.

2.1.6. Анализ бухгалтерского и налогового учета, существующей учетной системы:

2.1.6.1. анализ действующей системы бухгалтерского учета, соответствие принципов учета принятой учетной политике;

2.1.6.2. оценка структуры и основных характеристик объектов учета;

2.1.6.3. соответствие принципов учета действующему законодательству;

2.1.6.4. подготовительные мероприятия по автоматизации бухгалтерского учета.

2.1.7. Демонстрация результатов анализа

2.2. 2 этап – Реинжиниринг бизнес-процессов.На данном этапе высококвалифицированные специалисты в различных областях (экономика, стратегическое управление, маркетинг, мотивация и стимулирование персонала, система менеджмента качества, IT), исходя из результатов 1-ого этапа проекта, окажут практическую помощь по постановке эффективной системы управления и оптимизации деятельности:

2.2.1. Разработка стратегических, тактических целей, стратегии

2.2.2. Разработка сбалансированной системы показателей и системы метрик

2.2.3. Разработка структуры принятия решений в компании

2.2.4. Разработка стандартов компании, положений, регламентов и процедур по выделенным бизнес-процессам:

2.2.4.1. определение области сертификации, политики в области качества, перечня процессов и схемы взаимодействия, распределение ответственности по разработке и внедрению СМК;

2.2.4.2. разработка Руководства по качеству и обязательных процедур;

2.2.4.3. разработка дополнительных процедур, необходимых для регламентации процессов;

2.2.4.4. разработка методик оценки процессов, оценки удовлетворенности потребителей, оценки поставщиков и пр.;

2.2.4.5. согласование, утверждение и внедрение документации.

2.3. 3 этап – Подготовка и проведение оценки.На этом этапе Заказчик, используя разработанные на предыдущем этапе методики может оценить систему управления в разрезе деятельности процессов, поставщиков, потребителей. С помощью внутренних аудитов оценить деятельность компании в целом и применение разработанных документов:

2.3.1. Обучение внутренних аудиторов

2.3.2. Проведение оценки процессов, оценки поставщиков, оценки удовлетворенности потребителей

2.3.3. Проведение внутренних аудитов

2.3.4. Разработка и выполнение мероприятий по результатам оценки

2.4. 4 этап – Проведение анализа системы менеджмента качества. Принятие решения о готовности предприятия к сертификации.На данном этапе используя результаты ранее проведенных оценок проводится комплексный анализ деятельности с учетом требований международных стандартов ISO серии 9000:

2.4.1. Проверка выполнения разработанных мероприятий по результатам оценки

2.4.2. Подготовка и проведение анализа со стороны высшего руководства

2.4.3. Проведение анализа готовности СМК к сертификации. Отправка документов в орган по сертификации

2.4.4. Кроме того, на этом же этапе Консультанты и Заказчики формируют оферты по дальнейшему взаимодействию.

2.5. 5 этап – Внедрение автоматизированной системы управления предприятием. Основываясь на данных бухгалтерского, налогового и кадрового учета специалисты по автоматизации производят доработку и настройку программы «1С:Бухгалтерия 1 для Кыргызстана» в соответствии с требованиями к информационной системе и совместно со специалистами Заказчика внедряют ее.

2.6. 6 этап – Реализация отдельных проектов на основании достигнутых договоренностей на предыдущих этапах.

 


Решаемые проблемы:

Прибыль падает или недостаточна

Выручка не растет или падает

Руководство загружено оперативной работой

Жалобы на разобщенность планов, целей подразделений

Жалобы на непонимание задач руководства

Неудовлетворенность персонала оплатой труда

Большой штат сотрудников рабочих специальностей, заметность в обществе

Меняется руководство, собственники и другие нестандартные ситуации

Есть необходимость в редких специалистах

Необходимо привлекать новых специалистов или мотивировать их

Необходимо оптимизировать работу с кадрами: ротация, кадровый резерв

Необходимо вести табельный учет по сотрудникам и контролировать посетителей

Необходимо автоматизировать бизнес-процессы

Необходимо оптимизировать систему управления предприятием

Недостаточная быстрота и удобство контроля финансово-хозяйственной деятельности

Необходимость в повышении квалификации руководителей, внедрении новых технологий менеджмента

Есть необходимость в получении финансовой отчетности в соответствии с международными стандартами

Нет подтверждения качества на местном или региональном рынке

Неудовлетворенность руководства результативностью работы сотрудников

Отсутствует четкая, формализованная стратегия бизнеса (предприятия, подразделения)

Партнеры требуют гарантии соблюдения технологий и норм производства

Потребность в системном планировании и контроле финансово-хозяйственной деятельности

Производство с повышенными требованиями к качеству

Производство товаров на экспорт

Разрозненность подразделений, представительств, филиалов

Цели бизнеса (подразделения) не доведены до персонала

Разработка стратегии ассоциации предпринимателей тюменской области
2009
Описание проекта:
Формирование стратегии ассоциации предпринимателей тюменской области по заказу правительства тюменской области
Формирование стратегии и системы мотивации для группы мясоперерабатывающих предприятий
2009
Описание проекта:
  • Формирование стратегии группы предприятий.
  • Разработка системы мотивации и оплаты труда на основе МВО.
Стратегическое планирование, разработка системы BSC, внедрение системы оплаты труда на основе KPI для международной сети ресторанов
2008
Описание проекта:

1. ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И МЕТДЫ ПРОВЕДЕНИЯ ПРЕКТА 

1.1.1 этап: "Стратегическое планирование": Анализ рынка, стратегическое, тактическое планирование и разработка системы BSC).

1.2.Задачи этапа:  «Стратегическое планирование»:

1.1.1.Выбрать участников (экспертов) стратегической сессии.

1.1.2.Информировать участников проекта о методе разработки долгосрочных целей бизнеса, основ стратегии маркетинга и получить добровольное согласие на их участие.

1.1.3.Произвести подготовку участников к работе на сессии: сбор исходной информации для стратегического анализа.

1.1.4.Продемонстрировать участникам основные итоги деятельности организации за предыдущий период, информировать о тенденциях отрасли, в которой работает организация и об основных факторах стратегического выигрыша на их рынке.

1.1.5.Провести стратегический анализ бизнеса. Определить:

1.1.5.1.Ситуацию и  тенденции на профильном рынке.

1.1.5.2.Конкурентное окружение Клиента.

1.1.5.3.Основные потребительские сегменты.

1.1.5.4.Основные конкурентные преимущества.

1.1.5.5.Слабые стороны бизнеса.

1.1.5.6.Факторы рисков и угроз для бизнеса.

1.1.5.7.Возможности развития бизнеса.

1.1.5.8.Ключевые факторы успешности бизнеса и вес каждого ключевого фактора.

1.1.5.9.Необходимые изменения в области стратегического и оперативного маркетинга.

1.1.6.Определить основы стратегии и политик маркетинга компании сроком на 1 – 3 года, закрепляющие следующие параметры:

1.1.6.1.Целевые сегменты потребителей с определением приоритетов.

1.1.6.2.Ключевые конкурентные преимущества или их комплекс.

1.1.6.3.Позиционирование торговых марок, маркетингом и сбытом которых занимается компания .

1.1.6.4.Требования к продукту и ассортименту компании.

1.1.6.5.Требования к цене и ценообразованию на продукты компании.

1.1.6.6.Требования к организации системы сбыта и дистрибуции товаров.

1.1.6.7.Основы коммуникационной политики компании .

1.1.7.Построить долгосрочные (стратегические) цели бизнеса сроком на 1 – 3 года, соответствующие критериям:

1.1.7.1.Содержание четкого результата, к которому должно привести достижение цели.

1.1.7.2.Наличие количественных показателей достижения целей.

1.1.7.3.Определение конкретных действий, которые необходимо произвести для достижения целей.

1.1.7.4.Определение степени приоритетности каждой конкретной цели.

1.1.7.5.Определение планового срока достижения цели.

1.1.7.6.Наличие лица, добровольно принявшего ответственность за достижение цели.

1.1.7.7.Полное понимание содержания, результатов и приоритетов целей участниками бизнеса.

1.1.8.Согласованность целей между собой и личными целями участников бизнес

2.1.2 этап: Внедрение системы «Управление по целям (МВО)»[1] - технологии управления бизнесом, основанной на регулярном планировании показателей деятельности, последующем анализе и выплатам материальных вознаграждений в соответствии с полученными результатами.

2.2. Задачи этапа «Внедрение системы управления по целям (МВО)»:

2.2.1.Выбрать и назначить участников рабочей группы проекта.

2.2.2.Сделать предварительный анализ системы материального стимулирования для должностей, указанных в п. 2.2.2.7. в части:

2.2.2.1.Системы стратегических целей и операционных планов;

2.2.2.2.Системы ключевых показателей эффективности;

2.2.2.3.Системы индивидуальных планов и отчетов руководителей высшего звена;

2.2.2.4.Системы оплаты труда по указанным должностям и ее связи с результатами деятельности организации;

2.2.2.5.План-фактного разрыва финансовых и прочих результатов за предшествующий период по указанным должностям;

2.2.2.6.Субъективную оценку сотрудников существующей системы оплаты труда, их пожелания по повышению эффективности стимулирования.

 2.2.3.Определить приоритетные направления развития, поддержания и совершенствования.

 2.2.4.Разработать тактические и операционные задачи развития, поддержания и совершенствования.

 2.2.5.Разработать Ключевые Показатели Эффективности (KPI) процессов.

 2.2.6.Распределить ответственность в организации за Ключевые Показатели Эффективности (KPI) процессов.

 2.2.7.Провести анализ деловых процессов и доработать показатели для каждой должности, как основу для схемы премирования, доработать документооборот по контролю за показателями.

 2.2.8.Разработать систему оплаты труда для ключевых должностей, отражающую результаты работы бизнеса.

 2.2.9.Разработать Положение по оплате труда, фиксирующее результаты проекта.

 2.2.10.Провести обучение сотрудников процессу МВО: Стартегия, KPI, Участники процесса, Учет KPI, расчет премии, документооборот.



[1] Система «Управление по целям (МВО)» - от анг. Management by objectives – дословно «управление по целям» - технология, основанная П. Друкером, заявившем положение о том, что результативность работника повышается, если он хорошо представляет конечные результаты (то есть, цели) бизнеса. Технология включает регулярное планировании Показателей Деятельности (KPI), последующий анализ и выплаты материальных вознаграждений работникам в соответствии с полученными результатами.
Решаемые проблемы:

Прибыль падает или недостаточна

Как вывести на рынок новые товары и услуги

Как создать новый бизнес, новое направление

Жалобы на разобщенность планов, целей подразделений

Неудовлетворенность персонала оплатой труда

Необходимость выйти на новые рынки сбыта

Открываются крупные проекты, требующие большого количества людей на рабочие специальности

Открываются новые бизнесы/представительства/филиалы

Необходимо оптимизировать систему управления предприятием

Высокая текучка персонала

Недостаточная быстрота и удобство контроля финансово-хозяйственной деятельности

Неизвестен спрос, потребительские предпочтения клиентов, неизвестны условия работы конкурентов

Неизвестен уровень зарплат на рынке труда, у конкурентов

Неудовлетворенность руководства результативностью работы сотрудников

Оплата труда не связана с результатами деятельности сотрудников и компании

Отсутствует четкая, формализованная стратегия бизнеса (предприятия, подразделения)

Цели бизнеса (подразделения) не доведены до персонала

Комплексный консалтинговый проект ОАО "Новосибирская Энергосбытовая Компания"
2008
Описание проекта:

1.   Предварительно задачи проекта:

1.1. Предварительное знакомство, диагностика.

1.2. Анализ эффективности системы управления.

1.3. Оценка эффективности функционирования системы финансового планирования и бюджетирования на предприятии.

1.4. Оценка системы стратегического, оперативного планирования.

1.5. Анализ эффективности системы управленческого учета.

2.   Стратегическая сессия:

2.1. Подготовка и согласование Договора и Технического задания на проведение Стратегической сессии.

2.2. Проведение стратегической сессии, постановка целей.

2.3. Сдача полноценного стратегического плана.

3.   Диагностика:

3.1.  Оценка финансово-хозяйственной деятельности:

3.1.1. Аудит ведения бухгалтерского учета:

  3.1.1.1. Первый этап - аудит и выдача аналитической части аудиторского заключения за девять месяцев 2007 года.

  3.1.1.2. Второй этап - аудит и выдача аналитической части аудиторского заключения за IV квартал 2007 года и аудиторского заключения за 2007 год.

3.1.2. Анализ эффективности:

  3.1.2.1. Оценка эффективности функционирования бухгалтерской и финансово-плановой службы на предприятии.

3.1.3. Финансовый анализ:

  3.1.3.1. Анализ финансовой устойчивости и оценка риска потенциального банкротства.

  3.1.3.2. Диагностика эффективности использования ресурсов Компании (внеоборотные и оборотные активы и персонал).

3.2.   Оценка управленческой деятельности:

3.2.1. Оценка системы управления выполнением задач, системы мотивации и контроля с соответствующей документацией.

3.3.   Оценка правовой деятельности:

3.3.1. Правовой аудит договорной работы компании.

3.3.2. Правовой аудит кадровой работы компании (трудовые правоотношения).

3.3.3. Правовой аудит деятельности обособленных подразделений компании (дополнительных офисов, представительств, филиалов).

3.3.4. Правовой аудит внешнеэкономической деятельности (ВЭД) компании.

3.3.5. Правовой аудит документации компании по оформлению прав на недвижимое имущество и земельные участки.

3.3.6. Сдача работ по финансовой, управленческой и правовой диагностике.

3.4.   Оценка организационно-кадровой деятельности:

3.4.1. Описание и анализ эффективности процессов взаимодействия удаленных подразделений с Управляющей компанией

3.4.2. Оценка организационной структуры.

3.4.3. Оценка (аттестация) управленческой компетентности административно-управленческого персонала (15 человек).

3.4.4. Анализ эффективности существующей системы материального и нематериального стимулирования, анализ удовлетворенности персонала (АУП +ИТ).

3.5.   Сдача работ по оценке организационно кадровой деятельности.

4.    Построение бюджетного управления:

4.1.   Разработка:

4.1.1. Разработка и согласование концепции бюджетного управления.

4.1.2. Разработка структуры бюджетов.

4.1.3. Разработка форматов бюджетов и методик формирования бюджетных показателей.

4.1.4. Разработка регламентов и процедур бюджетного процесса.

4.1.5. Доработка ПП ФУиБ, под задачи бюджетного управления (форматы отчетов, свзаимоувязки данных).

4.1.6. Сдача форм бюджетного управления и принципов его работы.

4.2.  Обучение (внедрение):

4.2.1. Подготовка материалов и планов обучения.

4.2.2. Согласован плана-график обучения.

4.2.3. Проведение группового и индивидуального обучения руководителей ЦФО, руководителей и др.участники бюджетного процесса) .

4.2.4. Сотрудники получили информацию в объеме личной компетенции.

4.3.  Закрепление обучения + Бюджет 2008 года:

4.3.1. Ввод данных плановых существующих бюджетов на 2007 г.

4.3.2. Инвентаризация, ввод остатков и данных по текущему периоду.

4.3.3. Разработка бюджетов на 2008 г.

4.4.  Бюджеты на 2008 г. утверждены СД.

5.   Разработка форм управленческой отчетности:

5.1. Анализ потребности менеджеров в учетных данных.

5.2. Разработка форматов, и графика документооборота.

5.3. Сдача, утверждение форм управленческой отчетности.

6.   Создание платежного календаря, зон оплаты (Разработка и внедрение системы управления ДС):

6.1.  Разработка:

6.1.1. Определение финансовых потоков.

6.1.2. Расчет сбалансированности денежного потока.

6.1.3. Расчет потребности в денежных средствах.

6.1.4. Разработка инструментов оперативного планирования денежного потока (форматы, регламенты, процедуры).

6.1.5. Разработан пакет инструментов необходимый и достаточный для качественного управления ДС.

6.2.  Внедрение и закрепление:

6.2.1. Подготовка материалов и планов обучения.

6.2.2. Проведение группового и индивидуального обучения сотрудников занятых процессе управления ДС, в рамках личной компетенции.

6.2.3. Приказом по предприятию вводится в действие новый порядок управления ДС.

6.3.   Контроль качества внедрения:

6.3.1. Контроль исполнения регламентов и процедур.

6.3.2. Выявление отклонений, разработка плана компенсации, доработка форматов и регламентирующих документов, проведение работ по плану.

6.3.3. Система работает без отклонений от регламентов и процедур.

7.   Автоматизация учета:

7.1.  Выбор ПО для Управленческого Учета:

7.2.  Внедрение предварительного бюджетирования (БДДС):

7.2.1. Установка программного обеспечения.

7.2.2. Обучение.

7.2.3. Введение предварительного бюджета.

7.2.4. Согласование бюджета.

7.2.5. Формирование предварительного платежного календаря.

7.2.6. Формирование зарплатного календаря.

7.2.7. Сдача работ по бюджету движения денежных средств на январь.

7.3.  Внедрение системы Управленческого Учета (ПОЛНОЦЕННОГО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ):

7.3.1. Разработка учетной политики Управленческого Учета.

7.3.2. Формирование тех.задания для доработки ПО Управленческого Учета.

7.3.3. Настройка и доработка ПП под задачи Управленческого Учета (разработка шаблонов отчетов ).

7.3.4. Обучение сотрудников работе с программой.

7.3.5. Закрепление обучения (ввод данных по текущему периоду).

7.3.6. Контроль качества обучения и воздействие по отклонениям.

7.3.7. Все хозяйственные операции отражаются в базе данных с оперативностью (день в день).

Решаемые проблемы:

Сколько стоит мой бизнес или мои активы

Спор между акционерами, участниками или менеджментом о реальной стоимости бизнеса или достигнутых результатах

Прибыль падает или недостаточна

Выручка не растет или падает

Как вывести на рынок новые товары и услуги

Как создать новый бизнес, новое направление

Жалобы на разобщенность планов, целей подразделений

Жалобы на непонимание задач руководства

Производство, требующее больших затрат на поставщиков

Необходимо вести табельный учет по сотрудникам и контролировать посетителей

Необходимо автоматизировать бизнес-процессы

Необходимо оптимизировать систему управления предприятием

Недостаточная быстрота и удобство контроля финансово-хозяйственной деятельности

Неизвестна реальная стоимость активов

Неизвестна реальная стоимость недвижимости

Неизвестна реальная стоимость ценных бумаг (акций, векселей и т.д.)

Необходимость в повышении квалификации руководителей, внедрении новых технологий менеджмента

Есть необходимость в получении финансовой отчетности в соответствии с международными стандартами

Неопределенность в достоверности бухгалтерской и финансовой отчетности и соответствия законам РФ

Непрозрачность, неоптимальность системы управления предприятием (финансовый учет и контроль)

Оплата труда не связана с результатами деятельности сотрудников и компании

Отсутствует четкая, формализованная стратегия бизнеса (предприятия, подразделения)

Потребность в системном планировании и контроле финансово-хозяйственной деятельности

Потребность контролировать время в контроле прихода/ухода, допуска в помещение

Слишком большие выплаты налогов в бюджет, проблема оптимизации налогообложения

Цели бизнеса (подразделения) не доведены до персонала

Проблемы

Снижение временени руководителя на управление предприятием, при сохранении прозрачности и управляемости

Снижение временени руководителя на управление предприятием, при сохранении прозрачности и управляемости 

Подробнее показать все »

Проекты

2012

Разработка регламентов бизнес-процессов

Подробнее показать все »

Новости

Холдинг «Люди Дела» принял участие в российской бизнес-миссии в Бахрейне

Генеральный директор Холдинга «Люди Дела» Борис Федосимов принял участие в состоявшейся в конце ноября российской бизнес-миссии в Бахрейн, организатором которой выступил Российско-Бахрейнский деловой совет (РБДС) при поддержке ТПП России.

Подробнее показать все »

Статьи

Какие ошибки совершают предприниматели, оформляя на работу генерального директора

Семь советов собственникам бизнеса

Подробнее показать все »