На гребне волны

Нынешняя стагнация - часть длительной фазы экономического кризиса, которую можно преодолеть, только перестраивая бизнес-процессы в компании. 

Сегодня информационное поле наполнено большим количеством сообщений о кризисе. Этот вопрос подогревается свежими воспоминаниями о кризисе неплатежей 2008 года, новостями из Европы, Америки, Китая. Все больше и больше проходит всевозможных мероприятий: тренинги, конференции, круглые столы, лейтмотивом которых является кризис. Прежде чем давать советы к чему готовиться, как готовиться, предлагаю свою версию того, что происходит.

Вспомнить Кондратьева

О кризисе 2014 или 2015 года не может быть и речи. В 2006 году мы шагнули в него, увидели его острую фазу в виде кризиса неплатежей в 2008 году и он будет продолжаться еще 15 лет! Я поддерживаю экспертные мнения о волнообразной природе экономического развития. Сегодня мы находится на нижней части волны и период может длиться до 20 лет. В основании цикличности и волнообразности экономического развития лежат процессы смены «пакета технологий», так называемых технологических платформ (подробно об этом можно почитать у русского ученого Н. Д. Кондратьева). Сегодня, как в начале и середине 20 века, мы переживаем смену технологических платформ и именно это является причиной кризиса в разных его проявлениях. В этом вопросе я сссылаюсь на оценку ситуации  П.Г. Щедровицкиого (Член правления Фонда «Центр стратегических разработок «Северо-Запад»). Это период когда старые технологии уже не могут поддерживать требования к качеству жизни по стоимости и доступности, а новые технологии еще не имеют необходимой инфраструктуры для полномасштабного применения промышленными предприятиями и простыми жителями. В свое время, пришедшими на смену технологиями были: паровой двигатель и железная дорога, телеграф, двигатель внутреннего сгорания и технологии переработки нефти. Данные технологии поломали привычные тогда способы торговли и производства и это было причиной кризиса в 20 – 30 годах 20-го века (экономический кризис в США, первая мировая война).Сегодня мы видим появление новых материалов: композитные материалы, материалы с управляемыми свойствами; новые технологии и принципы генерации, накопления и передачи электроэнергии; информационные технологии и другие.
Мы стоим на пороге формирования следующей технологической платформы и пока можем только наблюдать, какие технологии финансируют отдельные государства, международные корпорации, венчурные фонды и военно-промышленные холдинги. Сам по себе этот процесс интересен, т.к. конкуренция между технологиями очень высокая, однако это не предмет этой статьи. 
Важно отметить, что пока этот процесс не завершится, мы будем наблюдать кризисные явления разного характера, такие как кризис не платежей (корпоративные, государственные), военные конфликты, информационные войны, конфликты платежных систем и валютные войны, потеря спроса на некоторые товары. По разным оценкам этот процесс будет длиться до 2020 – 2035 года
Из всего вышесказанного можно сделать один вывод. Мы не просто ждем очередную волну кризиса, мы живем в условиях кризиса и нужно отметить - достаточно неплохо живем!

Как к этому всему относиться? И что делать, чтобы быть подготовленными? Недавно мы проводили мероприятие для одного из производственных предприятий ОАО «РЖД», связанное как раз с подготовкой предприятий Холдинга и его персонала к кризису. Основные выводы, которые мы сформулировали для участников мероприятия:
- все мы находимся в равных условиях, но почему-то одни компании извлекают прибыль в условиях кризиса, а другие нет.
- кризисные явления только проявляют накопившиеся на предприятии проблемы.
Понятно, что из любой ситуации есть выход, из кризиса он тоже есть. Что вы можете сделать уже сегодня, чтобы снизить влияние кризиса?

1. Проанализируйте структуру Ваших клиентовВсе кризисы, которые мы наблюдали, говорят нам, что деньги перетекают из одних карманов в другие. Нужно быть готовыми, чтобы отсутствие денег у одного сегмента не стало для Вашего бизнеса критичным. Например, средний класс в кризисный период не отказывается от своих планов, он просто приобретает товары и услуги более низкого качества.В структуре наших клиентов, несколько компаний в кризисный период достигли максимальных показателей по выручке и прибыли. За счет чего?
   Еще один пример из опыта. Металлургическая отрасль и вслед за ней угледобывающая промышленность последние два года переживают не простые времена. Своевременное решение наших клиентов по выходу в другие регионы и в другие добывающие отрасли помогли сохранить темпы роста. Другой пример, новосибирское производственное предприятие (производство ЖБИ) в начале кризиса 2008 года приняло достаточно смелое решение заполучить в клиенты госкорпорацию. Это решение, не только помогло успешно пережить кризис, но и обеспечить себя заказами на 6 лет вперед.Если вы видите, что вы сильно зависите от одного двух клиентов, либо все Ваши клиенты из одной отрасли, вы должны запланировать работу по привлечению новых клиентов, проработайте разные каналы продаж и коммуникаций с клиентами.
2. Поработайте над структурой Ваших продуктов. Эта работа пересекается с предыдущей, однако она требует изменений в бизнес-процессах компании. Если в первом случае, Вы ищите, кому будет интересен Ваш продукт (с минимальным доработками), то создавая новый продукт, Вы можете либо удовлетворить другие потребности Ваших клиентов, либо привлечь совершенно новых клиентов. Это поможет стать менее зависимыми от проблем в одном из сегментов. Показательный пример: металлообрабатывающее предприятие в Кемеровской области, еще несколько лет назад производило один продукт - буксировочные канатные дороги для горных лыж. Сегодня ассортимент предприятия включает в себя кресельные канатные дороги (более дорогой сегмент), оборудование для летних видов спорта (снизили риски сезонности), и подъёмное оборудование для высокоэтажного строительства (другой рынок).
3. Проанализируйте экономическую деятельность Вашей компании. Очень многие проблемы можно выявить на ранних стадиях, имея достоверный и правильный учет доходов и расходов. Посмотрите долю энергоносителей в себестоимости Вашей продукции ее динамику, посмотрите динамику доли сырья и материалов. Если динамика у расходов положительная, а для повышения цены есть рыночные ограничения – необходимо принимать серьезные решения по выпускаемой продукции! Всем своим клиентам мы рекомендуем отслеживать долю расходов на персонал в структуре доходов компании и создавать гибкие механизмы управления этой статьей затрат, привязывая ее к реальной доходности бизнеса. Качественный анализ экономики Вашего бизнеса поможет вам обнаружить проявления кризиса гораздо раньше, чем сам кризис наступит. Анализ экономики вашего бизнеса является достаточно качественным индикатором процессов и их динамики. Вам не нужно будет заказывать специальные исследования и посещать специальные мероприятия, чтобы знать, на сколько у вас в перспективе хорошо или плохо обстоят дела.
4. Что делать с персоналом? Персонал в условиях кризиса - это достаточно сложная и интересная тема. Нужно понимать, что именно кризисные явления расставляют все точки над «i». Вы можете проверить лояльность команды, убрать не эффективный персонал, проверить реальную мотивацию членов Вашей команды, снизить расходы на персонал. Другой вопрос, что во время кризиса Вам бы не этим заниматься, а войти в «бурную воду» с подготовленной командой.Эта простая метафора говорит, что необходимо работать с персоналом, особенно с ключевыми сотрудниками. Необходимо готовить персонал, постоянно стимулировать, не бояться расставаться с людьми, которые по каким-то причинам тормозят компанию. Это огромная работа и требует профессионального подхода. Каждый второй собственник считает себя специалистом в области управления персоналом, т.к. уже больше 15 – 20 лет нанимают, увольняют и руководят персоналом. Однако, только в 1 из 10 компаний, мы встречаем грамотную и целенаправленную работу с персоналом! 
5. Как у вас реализована функция долгосрочного планирования? Давайте посмотрим, есть ли у Вас план на год? Берусь утверждать, что те, у кого хорошо поставлена работа по планированию деятельности компании на год (два-три), именно эти компании достаточно спокойно чувствуют себя в кризис. Дело в том, что при долгосрочном планировании Вы закладываете риски, связанные с  кризисными явлениями в план и строите работу своей компании с их учетом. В настоящий момент мы работаем с двумя компаниями, которые смело планируют годовой рост на 130% и 150% соответственно на рынках очень чувствительных к рыночной конъюнктуре: коммерческая недвижимость и угольная промышленность. Обе компании несколько лет подряд достигают поставленных задач! Мы получаем большое количество запросов на планирование и на более долгосрочную перспективу от 5 до 15 лет. Это значит, что сегодня собственники компаний оценили эффективность и надежность этих инструментов.

Обратная сторона кризиса

К сожалению, а может быть и к счастью для некоторых предпринимателей кризис является возможностью принять для себя не простые решения по отношению к своему бизнесу. Сегодня мы имеем несколько запросов на то, как «расстаться» со своим бизнесом. Предприниматели хотят, но, к сожалению, не готовы расстаться со своим бизнесом.Представьте компанию с 20 летней историей, в которой работает более 100 человек. Сложно остановить бизнес, который ты строил 20 лет. Неприятно увольнять сотрудников, которые работали вместе с тобой 10 – 15 лет. Как то надо будет смотреть в глаза постоянным клиентам и партнерам. И хотя с экономической точки зрения, этот шаг достаточно логичный (либо управлять бизнесом, направлять деятельность более 100 человек и получать 350 – 400 тыс. в месяц, либо сдавать активы в аренду и получать гарантировано те же 300 – 350 тыс. в месяц), эмоционально этот выбор не самый простой.В 2008-ом кризис очень помог нашему клиенту принять это сложное решение – не нужно было объяснять заинтересованным сторонам (клиентам, партнерам, персоналу) причины такого решения. Это кардинальное решение! Однако можно использовать кризис, чтобы запустить необходимые процессы изменений в компании. И тут можно сказать, что если бы кризиса не было, его стоило бы придумать!

Что делать в самой острой фазе кризиса?

Отдельно хотелось бы поговорить про самую острую фазу кризиса. Она характеризуется высокой степенью неопределенности. Это касается не только финансового кризиса, это могут быть стихийные бедствия, техногенные происшествия. Если вспомнить 2008 год, именно в это время в мировом масштабе наступила большая неопределенность с теми потерями, которые ключевые субъекты финансовой системы понесли. Проще говоря, не понятно у кого, что и сколько останется. Выход из кризиса наступил после того, как наступила определенность и были приняты основные решения на государственном уровне по поддержке (либо не поддержке). Рынок мгновенно отреагировал в декабре 2008 года бурным ростом. Ключевая задача в такой период -  как можно быстрее сформировать определенность по ключевым вопросам для Вашего бизнеса. Для этого необходимо:

• Сформировать ключевые вопросы, на которые нужно получить ответы.
• Организовать источники получения достоверной, либо экспертной информации по этим вопросам.
• Насколько это возможно, больше обмениться информацией с заинтересованными лицами (клиентами, партнерами, поставщиками, сотрудниками, органами государственной власти).

Если вы держите руку на пульсе и получаете быстро информацию об изменениях во внешней среде, а также оперативно сообщаете всем заинтересованным лицам о решениях, которые вы принимаете – это и есть та определенность, которая «успокаивает» Ваших контрагентов и снижает риск принятия решений не выгодных Вам. Простой пример, вы строите дом и привлекаете деньги «частных инвесторов». На сколько Ваш потенциальный клиент уверен, что вы сможете достроить дом? Если у него нет уверенности в ваших возможностях, он оставит деньги в банке или совершит другую покупку. Вы не сможете достроить дом, потому что у вас закончатся деньги! Создав ситуацию определенности для клиента (страхование, субсидии и другие гарантии) вы получаете нормальную ситуацию, которая устроит всех.Кроме этого, необходимо помнить, что любой человек стремиться заполнить информационный вакуум, и либо это сделаете вы и передадите «правильную» информацию, либо человек сделает это сам. В нашей работе, для решения задач клиентов очень часто нам достаточно сформировать правильное информационное поле между ключевыми заинтересованными лицами. Предложенные варианты не являются чем-то сложным. Они достаточно простые, чтобы реализовать их собственными силами. Сегодня управленческие технологии достаточно хорошо проработаны, и мы имеем возможность использовать опыт успешных компаний. Кроме всего, инвестиции в них окупаются быстрее всего.

Кирилл Зубарев, руководитель отдела проектов,

партнер «Агентства Стратегического Консалтинга «Люди Дела»

Статья оказалась полезной? Поделиться в

Возврат к списку