Что будет с Yota?

29.03.2012

Компания Скартел , оператор брендаYota, лидирующего провайдера беспроводного WiMax интернета в России. существенно переменила ценовую политику в 2011 году, тем самым вызвав целый шквал негодований своих клиентов и возникновение многочисленных домыслов о причинах такого шага.

12

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

В частности были упразднены удобные «одноразовые» тарифы, которые давали возможность клиентам использовать (и соответственно оплачивать) интернет только тогда, когда он им требовался (Yota День). А абонентская плата за месяц пользования интернета (Yota Месяц) увеличена более чем на 50%, с 900 до 1400 рублей в месяц. При этом, измененные тарифы подразумевают авансовую систему оплаты.

Такого резкого изменения стоимости услуг нельзя оправдать ни ростом инфляции, ни экономической ситуацией в стране.

Представители компании обьясняются, что были вынуждены пойти на такой шаг, чтобы сохранить должный уровень качества предоставляемых услуг и наладить долгосрочные отношения с постоянными клиентами.

А кое-кто на рынке поговаривает, что все дело в требованиях акционеров, которые давно заждались возврата инвестиций. По данным «КоммерсантЪ» на развитие компании были выделены $400 млн, и чистый убыток на конец 2010 годаи составил около 300 млн рублей, несмотря на меры, принятые для снижения издержек (сокращение 11% сотрудников компании и сжатие планов по старту новых сетей).

Согласно информации, опубликованной в журнале «Бизнес» среди клиентов Yota  целых 24% постоянно использовали именно «одноразовые» тарифы и именно эту долю потребителей компания рискует потерять в результате рискованного шага.

Александр Романенко, руководитель практики «Маркетинг и продажи», КСК Групп:

"Недовольство и отток пользователей вполне объяснимы. Во-первых, в столь высококонкурентном сегменте даже небольшое изменение цены воспринимается потребителем крайне болезненно. Во-вторых, откровенно говоря, Yota начала терять своих клиентов гораздо раньше. Выход на рынок компании был очень стремителен и с маркетинговой позиции правильно оформлен. На тот момент и стоимость продукта, и его функционал полностью отвечали основным запросам потребителей. Однако уже через полгода стало наблюдаться ухудшение в части клиентского обслуживания. Позже были выявлены технологические проблемы. Рассчитанный на "новаторов" продукт не смог закрепиться в сегменте "последователей". Изменился сам тип потребительского поведения: объективной необходимости в постоянном использовании беспроводного интернета нет. Вполне естественно, что топ-менеджмент Yota хочет повысить выручку и окупить капитальные затраты за счет повышения уровня среднего чека. Но в данном случае вероятнее всего подобная стратегия не сработает".

Что ждет компанию? Продолжится ли рост недовольства?  Может ли это и далее негативно отражаться на бренде? Не перебегут ли клиенты Yota к  Комстар, у которого безлимитный WiMax интернет стоит от 690 рублей в месяц?

В бизнес-среде известна масса подобных случаев, в том числе и на российском рынке. Взять к примеру первый отечественный лоукостер – Sky Express – первый на рынке оператор бюджетных пассажирских авиаперевозок. В 2008 году компания бодро предлагала авиабилеты по смешным ценам (500 рублей без сборов) и забавные дополнительные услуги, вроде выбора кресла за 100 рублей.

В 2009-2010 руководство Sky Express беспрестанно повышало цены на билеты, закладывая добавочную стоимость перелета в так называемые топливные сборы. Хотя стоимость на нефть в те времена резко упала, на топливных сборах взимаемых бюджетным авиаперевозчиком этот факт отразился прямо противоположным образом.

В данном случае, на компании все отражалось довольно плохо. Постепенно утрачивая свое конкурентоспособное преимущество, а именно дешевые авиабилеты, которые по своей стомости постепенно приближались к стоимости промо-тарифов обычных перевозчиков. По этой причине Sky Express неизменно становились объектом разнообразной критики и медленно, но верно теряли клиентов. Конец истории еще не совсем очевиден. По состоянию на 1-е апреля 2011 года Sky Express задолжали своему обслуживающему аэродрому «Внуково» около 200 млн рублей, поэтому представители аэропорта заявили о своем решении прекратить обслуживание судов Sky Express.

На этой почве возмутилась Росавиция и начала проверку деятельности компании на предмет нарушений при осуществлений чартерных рейсов.

В связи с кризисной ситуацией было принято решение о смене менеджмента компании и бывшего гендиректора Sky Express Марину Букалову с начала мая заменили Денисом Ильиным, так же возглавляющим авиационную дирекцию «Базового Элемента».

Эксперты считают, что банкротство лоукостеру не грозит,  и объясняют затруднения низким сезоном, предвидя улучшение ситуации с наступлением периода летних отпусков. Однако едва ли можно сказать, что игры с ценообразованием сделали деятельность компании проще.

Бывает же, что истории с резким взлетом цен заканчиваются вполне благополучно. Регулярная переоценка стоимости товара  и ее изменение, пусть даже в большую сторону – это норма. Ведь еще основоположник современного менеджмента утверждал, что «низкие цены и высокие прибыли редко ходят вместе».

Есть случаи, когда повышение цен является не только возможной мерой ведения бизнеса, но, даже более того, единственной необходимой. Такая стратегия справедлива, например, в нишевых сегментах, когда товар ориентирован на конретную и очень узкую аудиторию или в случаях, когда за новую цену вы сможете предложить более высокое качество. Себестоимость добавленных деталей или сервиса может быть совсем невелика, а рост конечной стоимости в конечном  счете значительно ее превысит. В этом случае довольны будут и продавец и покупатель.

Евгений Свешников, ведущий консультант Центра информационных технологий для органов государственной власти АКГ «Развитие бизнес-систем»:

Бизнес постоянно сталкивается с периодической оценкой прибыльности не только в целом, но и по отдельным своим продуктам и услугам. И по результатам анализа может принять решение об изменении своей стратегии позиционирования на рынке.

Так, например, руководитель компании Staples в США, Том Стемберг после двухлетнего опыта работы понял, что за счет низких цен предприятию не удастся выжить в конкурентной борьбе. Поэтому Стемберг осознал необходимость нового способа привлечения клиентов. Таким способом стало великолепнейшее обслуживание клиентов, что и было введено во всех филиалах компании. Вследствие маркетинговых исследований и сегментации рынка в различных филиалах фирмы были введены разные формы обслуживания, что также послужило толчком к привлечению клиентов. Благодаря всем этим нововведениям за 1995 год продажи компании выросли на 45%, прибыль на 58%, курс акций более чем на 100%».

Очевидно, что за изменением ценовой политики может последовать как успех, так и поражение компании. Что же  ждет Yota?

Специально для читателей «Мастера продаж» мы решили выяснить мнение экспертов о возможных причинах обновленного курса компании и прогнозы, относительно его последствий.

Денис Зуев, директор департамента консалтинга и оценки ООО «Нексиа Пачоли Консалтинг»:

“Компания Yota неверно реализовала свою стратегию развития, необходимо было предвидеть изначально, что планируемое расширение зоны покрытия потребует существенных капитальных вложений и изначально в тариф "заложить" будущие затраты, тогда бы клиенты компании восприняли это как данность, и недовольства бы не возникало.

Самой главной ошибкой было финансировать эти кап вложения не за счет собственных (либо привлеченных) средств, а, так сказать, "за счет" самих клиентов. При этом, естественно, что клиенты недовольны существующей политикой тарифов Yota, и Yota постепенно будет терять клиентов и далее. Более того, приток новых клиентов в компанию автоматически ограничивается. Наиболее оптимальным вариантом именно на данный момент было бы расширение капитальных вложений за счет привлеченных средств - то есть банковских кредитов, а тарифную политику не менять, тогда пул постоянных клиентов остался бы тот же, плюс приходили бы новые клиенты.

Соглашусь с тем, что на момент кап вложений компании бы пришлось работать на меньших прибылях, с учетом того, что они будут отдавать кредит + проценты и не меняя свою тарифную сетку в сторону удорожания (а может быть и можно было но на небольшой %) и не отменяя "одноразовых" тарифов, но работать так можно, все таки расширение компании никогда ни кому даром не обходилось, тем более в такой ситуации.

То есть дело то совсем не в пользователях компании, которые поставили компанию в неудобное положение, это рынок, - многие сидели именно на разовых тарифах, и им было удобно сидеть, а сейчас такой возможности нет - и не факт что будет, конечно клиенты отдают предпочтение другим провайдерам.

Если весомая часть клиентов сидит на разовых тарифах тогда зачем ликвидировать такой тариф? Это не логично».

Евгений Свешников, ведущий консультант Центра информационных технологий для органов государственной власти АКГ «Развитие бизнес-систем»:

«Можно предположить, что тарифный план «Yota день» оказался на деле маркетинговым просчетом и вместо обслуживания «деловых» людей, которым нужен «мобильный офис» на непродолжительное время, компания приобрела существенный балласт клиентов, которым нужно единовременно скачивать или закачивать в сеть большой объем информации. В итоге этот тариф оказался просто экономически невыгоден.

При этом основная доля клиентов, которые формируют доход, также пострадала от этого: качество связи непредсказуемо начала существенно колебаться в различное время и в разных местах подключения из-за увеличения общего трафика.

Компания Скартел на этапе своего выхода на рынок и пока оборудование не было загружено, ввела агрессивные тарифы для наполнения пула своих абонентов (тариф «Yota день»). Теперь же, когда достигнут пик нагрузки на каналы связи, компания решила сегментировать своих клиентов и сделала выбор в пользу наиболее прибыльной ее доли. Отмена тарифа «Yota день» и изменение тарифа для постоянных клиентов направлена на качественное изменение этого пула. Естественно, потеря определенного процента клиентов при этом неизбежна. Но в перспективе, за счет повышения стабильности скорости соединения и соответственно качества услуг, высвобожденные мощности будут задействованы новыми клиентами, которые придут на замену ушедшим и увеличат долю выбранного сегмента рынка. В итоге повысится и качество услуг связи для клиентов, и доходность компании Скартел, а это в свою очередь позволит привлечь инвестиции и продолжить развитие покрытия сети WiMAX».

Борис Федосимов, Генеральный директор ОАО Холдинг «Люди Дела»:

Стратегические цели компании напрямую влияют на маркетинговую, финансовую и другие стратегии компании. Если предположить, что стратегической целью компании не является рост стоимости акций (капитализации) компании (тогда бы они были бы заинтересованы в увеличении количества абонентов и их маркетинговое решение было бы диаметральным), а целью является увеличение прибыли (как вариант одно из значений типа: ROE, ROA и т.п.), то для этого есть 4 метода:

  1. Увеличение доходов, через повышение цен.
  2. Увеличение доходов, через увеличение количества абонентов, услуг.
  3. Уменьшения расходов, путем сокращения переменных издержек.
  4. Уменьшение расходов, путем сокращения постоянных затрат.

Как известно, увеличение цены самый простой метод и он же имеет самый большой операционный рычаг (т.е. небольшое изменение цены дает большое влияние на прибыль). Но, изменение цены влияет на количество абонентов, поскольку мы предполагаем, что кривая спроса остается на месте. Таким образом, маркетинговая стратегия, связанная с повышение цены должна быть очень тщательно рассчитана, поскольку если изменение цены таково, что спрос падает незначительно (тут надо смотреть эластичность спроса) или изменение цены произошло в рамках «коридора безразличия», то прибыль компании «Yota» может очень существенно подскочить. Если же ценовое изменение было рассчитано неверным, то мы получим не только падение спроса, но и падение выручки и, как следствие, прибыли.

На примере. Цены компании увеличены на 55%, а объем клиентов упал на 25%, исходя из информации на их сайте (http://www.yota.ru/ru/info/main/) у них было 700 тысяч активных абонентов. Таким образом, до повышения цены их выручка составляла 630 миллионов в месяц, после повышения цены их выручка будет равна 735 миллионам, таким образом, это решение позволило им «единомоментно» получить на 105 миллионов больше, учитывая, что при этом сократились (в абсолютном значении) переменные затраты, то решение стратегически верное!

В целом же, «ценовые игры» опасный инструмент, им надо пользоваться умело и расчётливо. Большинство известных нам примеров заканчивались для компаний достаточно плачевно.

Андрей Чернявский, Консультант департамента Due Diligence  «2К Аудит - Деловые консультации  / Morison International»:

“Ситуация с ростом тарифов Yota - нестандартная. Компания работает в условиях рыночного ценообразования, а не регулируемых тарифов. Поэтому столь резкий рост цен - более чем на 40% - выглядит весьма странным.

Резкий рост тарифов возможен, например, при агрессивном выходе на новые рынки. В этом случае новый игрок предлагает тарифы гораздо ниже рыночных, изначально работая с минимальной маржой или даже в убыток. За счет низких цен компания выстраивает свою клиентскую базу, затем повышает тарифы до уровня рыночных или даже немного выше, чтобы быстрее покрыть свои расходы по выходу на новый рынок. В результате компания теряет часть клиентов, однако основная часть клиентской базы сохраняется и компания начинает работать уже ориентируясь на условия рынка.

Однако Yota является одним из пионеров рынка мобильного интернета, при этом цены у компании были вполне рыночные и до повышения. Таким образом, увеличив тарифы, Yota фактически добровольно сократила свою клиентскую базу. Принимая во внимание рост рынка мобильного интернета и хорошие прогнозы по развитию этого сектора, мотивы действий компании не вполне ясны.

Учитывая последствия можно предположить, что компания как раз и стремится к сокращению своей клиентской базы, или, по крайней мере, к сдерживанию темпов ее роста. Таким образом, Yota, видимо, не намерена развивать свои сети, нагрузка на которые постоянно увеличивается, и они требуют увеличения мощностей. Возможно, компания намерена сосредоточиться на другом направлении.

В частности, в марте этого года состоялось подписание соглашения между операторами «большой тройки» и компанией «Ростелеком» о развитии в России сетей четвертого поколения стандарта LTE. Согласно документу, участники сделки получат доступ к инфраструктуре сети мобильной связи 4-го поколения группы Yota. То есть фактически Yota будет заниматься техническим обеспечением новой сети, которой будут пользоваться сотовые операторы. Возможно, инвестиции Yota будут направлены на создание сети LTE, тогда как развитие действующих сетей стало неприоритетным.

В результате повышения тарифов Yota потеряет часть клиентской базы, однако повышенные цены компенсируют уход части абонентов. Таким образом, потери компании будут минимальны. В то же время новые тарифы будут сдерживать рост клиентской базы, что позволит компании сосредоточиться на развертывании новой сети, и услуги по ее использованию Yota уже будет продавать не частным клиентам, а операторам сотовой связи».

Татьяна Парфенова, исполнительный директор  ООО"Нексиа Пачоли Консалтинг":

“Для того, чтобы корректно охарактеризовать ситуацию, нужно знать детали,а именно,  что дополнительно компания Yota предложила своим клиентам, повысив тариф до 1400 руб.( т.е. каким набором конкурентных преимуществ компания все-таки обладает, чтобы так повысить тариф, ну например качество связи, скорость трафика и т.п..).  Иными словами, в рассматриваемой ситуации Yota не просто повысило цены. Повышение цен стало следствием изменения ее стратегии. Компания отказалась от определенного целевого сегмента клиентов и, очевидно,  связанных с этим направлением издержек ( как постоянных так и переменных) и приняла решение сконцентрироваться на направлениях, где имеет конкурентные преимущества + возможность экономии на накладных расходах.

Как правило,  резкий рост цен в том целевом сегменте, в котором продолжает оперировать компания, встречается редко ( при условии если финансовой рынок достаточно стабилен) . Обычно резкий рост цен связан с переходом, например, в строительстве,  из эконом- и бизнес-сегмента в строительство жилья премиум-класса. При этом всегда есть риск, что стратегия не будет успешно реализована.

Из-за недостаточного погружения в детали по Yota прогнозировать дальнейшую судьбу затрудняюсь.Но, как показывает практика, обычно отказ от клиентов, затраты на обслуживание которых превышают поступающую от них выручку, бывает оправдан. Действует правило Парето  "20 % усилий обеспечивают 80 % выручки" .

Несмотря на разнящиеся прогнозы экспертов повод для оптимизма все же есть.
Ведь ситуция с Yota очень похожа на случай с America Online  (AOL) в 2001 году, когда компания признавала, что рынок достил пика и следовало подготовиться к грядушему падению рынка. В 2001 году среди телекоммуникациионных услуг на американском рынке одной из самых популярных была «Кодововый вызов» - модемный доступ в интернет. Рынок был достаточно конкурентный, спрос на услугу в ближайшее время явно должен был упасть, на горизонте забрезжили новые технологие. Среди конкурентов AOL по предоставлению Кодового вызова были такие компании как Microsoft и EarthLink. При этом AOL была новичком на рынке, отосительно недавно образованная в то время. Они не побоялись пойти на рискованный шаг отвоевывая долю на ближущемуся к падению, уже сформированному рынку и не только не пошли на снижение цен на услугу, но напротив – было принято решение о поднятии цен! В это время и Microsoft вела себя крайне агрессивно с точки зрения маркетинга, NetZero щеголяли чуть ли не в два раза более низкими ценами, а EarthLink и вовсе в своей телевизионной кампании довольно зло ссылалась на рекламную активность AOL. 

Менеджмент AOL решился на казалось бы безумный шаг, когда как любая компания на их месте прибегла бы к тактике демпинга для сохранения бизнеса и отвоевывания доли на рынке, они, полностью игнорируя здравый смысл, пришли к повышению абонентской платы с 21,95 до 23,90 долларов.

В этом шаге, который в результате позволил компании здорово заработать, и выиграть огромное преимущество у конкурентов, прослеживается следующая логика:

Менеджеры AOL верили в свой бренд и в силу ранее разработанной стратегии и слогана. Их уникальная ценность для аудитории была очевидна: «AOL так проста в использовании, поэтому неудивительно, что она первая». Какой клиент захочет усложнять себе жизнь, меняя провайдера? А вместе с провайдером и адрес электронной почты и все свои контакты...

Компания AOL предвидела спад рынка и остановку притока новых клиентов. За время своей активности бренд сумел заполучить солидное количество пользователей – около 23 миллионов абонентов, что в несколько раз превышало размер аудитории MSN (Microsoft), несмотря на все их усилия и слежку за деятельностью AOL. Поэтому такой шаг, как снижение цены, который мог бы привлечь новых клиентов, совершенно не имел смысла. В виду развития новых технологий, лояльные клиенты тоже очевидно могли уйти, поэтому сохранить доход было возможно только посредство повышения усредненной прибыли с каждого клиента.

Сотрудники AOL осозновали, что технология широкополосного доступа рано или поздно разрушит возможность зарабатывать на продаже услуги модемного соединения, и именно повышение цен было первым осознанным шагом в строну поиска решения данной ситуации. Позже AOL успешно перешла на широкополосной доступ. Но до того момента, как это случилось AOL не теряла деньги ежемесячно, а наоборот получала на 1,95 долларов больше с каждого из оставшихся 20 миллионов своих клиентов. А это около 100 миллионов долларов дополнительного дохода, даже за вычетом ущерба от потерянных клиентов.  При этом компания не понесла никаких дополнительных издержек, например, на агрессивную маркетинговую кампанию. Таким образом, совершенно не прилагая никаких усилий, AOL удалось сохранить и преумножить доходы на поделенном, конкурентном, достигшем пике рынка и благодаря этому подготовить себя к благополучному переходу на новые технологии широкополосного доступа.


Может быть что-то похожее происходит и со Скартелом? Руководство компании, несмотря на все слухи и в ус не дует: невозмутимо продумывает новые сервисы, например, Yota Play (платная кинобиблиотека, смотреть которые можно на любом устройстве с экраном, оплатив подписку или отдельный фильм) и Yota Деньги (собственный платежный сервис Yota – коммунальные услуги, интернет, мобильная связь и обещают еще много всего),  и с разрешения правительства подписывает соглашение с большой тройкой и «Ростелеком» о развитии инфраструктуры сети мобильной связи 4-го поколения.  И нет поводов сомневаться, что у них большие ожидания относительно собственного будущего.

АНАЛИТИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ И КОММЕНТАРИИ ЭКСПЕРТОВ ЖУРНАЛА ЧИТАЙТЕ В ПЕЧАТНОЙ ВЕРСИИ.

 


Статья оказалась полезной? Поделиться в

Возврат к списку

Проблемы

Снижение временени руководителя на управление предприятием, при сохранении прозрачности и управляемости

Снижение временени руководителя на управление предприятием, при сохранении прозрачности и управляемости 

Подробнее показать все »

Проекты

2012

Разработка регламентов бизнес-процессов

Подробнее показать все »

Новости

Аудиторское Агентство "Люди Дела" (АФ "Эдвейз") вошло в топ-25 аудиторских фирм России.

Рейтинговое агентство RAEX назвало Аудиторскую Фирму "Эдвейз" (Холдинг "Люди Дела") одной из крупнейших российских аудиторских организаций России.

Подробнее показать все »

Статьи

Кейс: разработка маркетинговой стратегии для выхода на зарубежный рынок

Компания попала в ситуацию, при которой комфортно чувствовала себя на рынке, но не могла отстроить позиционирование от конкурентов и пробить потолок выручки, к которой пришла за последние два года.

Подробнее показать все »