«Снижать цены и делать скидки в кризис – большая ошибка»

Экономический кризис – и минувший, и тот, который нам еще      предстоит, по всей видимости, пережить в ближайшие годы, - это кризис  не расходов, а продаж и прибыли. Сумеете найти способ удержать      клиентов и заставить их продолжать покупать, поборов их страх перед  будущим, - значит, вы победили кризис. При этом одного вдумчивого  анализа ситуации недостаточно – действовать нужно быстро и  эффективно, практически без права на ошибку. Тем более что причины  для того, чтобы поспешить с этими стратегическими решениями более чем веские. Например, ООН прогнозирует мировой экономике новую  рецессию – с долговым кризисом и сокращением расходов Еврозоной,  экономическим спадом в США. Что касается российской экономики, то  ее рост, по прогнозам МВФ, замедлится в 2012 году до 3,5% с 4,1%.  Конечно, в своих прогнозах международные организации и эксперты  приводят как пессимистические, так и оптимистические сценарии.  Однако ясно, что при любом развитии событий бизнесу придется  приложить массу усилий, чтобы не только удержаться на плаву, но и получить прибыль. Как продавать в кризис и делать это эффективно,  учитывая, что клиенты предпочитают прятать наличные в чулок, чтобы переждать шторм? Как убедить их продолжать тратить? Какие стратегические решения в кризис противопоказаны? Эти вопросы адресованы Херманну Симону - бизнес-лидеру и предпринимателю, автору более 30 книг о маркетинге и стратегическом менеджменте.

Оцените итоги первой волны кризиса. Какие методики продаж в итоге оказались наиболее эффективными?

Херманн Симон: Если говорить о краткосрочных результатах кризиса для западных стран, то они, конечно, были драматичными. Многие из этих компаний в 2010 году потеряли более 30% своих доходов. И хотя к настоящему времени многие уже смогли поправить свои дела, тем не менее, вернуться на уровень 2008 года не так и не смогли. В этой ситуации особенно эффективными оказались техники продаж, адресованные, в первую очередь, изменившимся потребностям клиентов. А изменения потребностей клиентов были, в свою очередь, напрямую связаны с верой в будущее. Это кризис был не кризисом стоимости, а кризисом продаж, потому что потребители отказывались покупать. Люди хотели сохранить свои деньги, чтобы подготовиться к неопределенному волнительному будущему.

Если оценивать предпринятые компаниями меры, то одну из самых эффективных предложила корейская компания Hyundai в США. Покупателям новых автомобилей компания предложила вернуть приобретенное авто без каких-либо дополнительных комиссий в случае, если клиент потеряет работу в течение года после покупки. За счет этих мер, направленных именно на подавление страхов потенциальных покупателей, Hyundai стал единственным автопроизводителем, который в 2009 и 2010 году сумел получить прибыль.

Но даже после завершения кризиса перераспределение рисков между продавцом и покупателем очень желательно. Приведу еще один пример – компании Enercon, одного из крупнейших в мире производителей ветрогенераторов. Цена на сервисное обслуживание в этой компании напрямую зависит от производительности ветряного парка. 87% клиентов компании подписывают такой контракт на сервисное обслуживание. Они не против платить больше, если производительность парка соответственно выше, и платят меньше, если она не велика. Это еще один пример весьма эффективного перераспределения рисков между компанией и ее клиентами.

Расскажите о положительном влиянии кризиса на европейские компании. Какие из них вы могли бы выделить отдельно?

Х. С.: Многие компании стали более конкурентоспособными. В первую фазу кризиса они были вынуждены сокращать затраты и увеличивать эффективность своей работы. Например, крупнейший в германии производитель прицепов и полуприцепов, компания Schmitz Cargobull была вынуждена приложить очень много усилий, но даже сейчас ей не удалось восстановить докризисные позиции. Кризис также вынудил европейские компании переводить ресурсы в Азию, где экономические системы продолжают расти. Это помогло компаниям в контексте глобальной конкуренции стать более сильными. Например, объем производства многих европейских стран на китайском рынке вырос, в связи с этим усилились и обороты их сетей продаж.

Каковы ваши оценки масштаба и последствий новой волны кризиса? Каким образом это скажется на работе компаний?

Х.С.: В 2009 году я оценивал возможность второй волны кризиса в 50%. Сейчас я оцениваю ее в 75%. Компании должны оставаться бдительными. При этом сейчас для них особенно важно избежать создания новых расходных статей. В период кризиса проблемными являются именно постоянные расходы, а не переменные издержки. При этом переменные издержки уменьшатся вместе с количеством продаж, а постоянные затраты останутся на том же уровне. Так что моя главная рекомендация в том, чтобы оставаться гибкими. Это позволит избежать накопления новых постоянных издержек.

Какие новые трудности возникнут перед компаниями на этот раз?

Х.С.: В ходе первой волны кризиса руководства практически всех стран отреагировали мощными антикризисными программами. Например, в большинстве стран были введены программы поддержки клиентов для покупки новых автомобилей. И эти меры оказались весьма эффективными. Однако в этот раз таких масштабных мер уже не будет. Уровень задолженности ряда стран резко возросли и их правительства больше не могут позволить себе такие стимулы. Если новый кризис наступит, то он будет гораздо жестче, чем предыдущий. И компании будут вынуждены выживать самостоятельно, без поддержки государства. Финансирование станет еще более проблематичным, чем два или три года тому назад. Поэтому для компаний солидная финансовая база сейчас важна как никогда.

В кризис необходимы решения, которые сразу же дают результаты, увеличивают доход за несколько недель или месяцев. Какие из них, на ваш взгляд, заслуживают особого внимания?

Х.С.: Это верно. Компаниям, которые в кризис сориентировались быстрее других, сократили мощности и закрыли заводы еще в конце 2008 года, пострадали в меньшей степени. При этом компании, которые не ограничились только сокращением расходов, даже преуспели. Например, за счет увеличения продаж на развивающихся рынках. И новый кризис сделает получение прибыли на этих растущих рынках Азии, Африки и Латинской Америки еще более важным, чем прежде.

Долгосрочное планирование. Насколько оно актуально в нестабильных экономических условиях?

Х.С.: Да, даже в период кризиса компании не должны терять контроль над своими долгосрочными перспективами. В качестве примера приведу компанию Bosch Rexroth, это одно из подразделений компании Bosсh, в котором работают около 40 тыс. человек, является лидером в области электроники и промышленной автоматизации. Перед кризисом 2008 года руководство компании было уверено, что доход в Азиатско-Тихоокеанском регионе сравняется с доходами в Европе к 2020 году. Теперь же, после кризиса, в компании ожидают, что это произойдет на восемь лет раньше, чем планировалось. Такие изменения в долгосрочном планировании тесно связаны с радикальными изменениями в управлении компанией. Большинство рабочей силы и образование ценности компании Bosh Rexroth по-прежнему сосредоточено в Европе, но перераспределение этих ресурсов в пользу развивающихся рынков должно произойти намного быстрее, чем изначально планировалось. Этот пример показывает, что не следует отказываться от долгосрочного планирования во время кризиса, однако следует приспосабливаться к новым условиям и справиться с новыми требованиями рынка как можно быстрее.

Стоить ли кардинально менять ценовую политику и предлагать клиентам больше скидок и бонусов? Как правильно снижать цены?

Х.С.: Самая большая и наиболее часто встречающаяся ошибка – это именно снижение цен и предложение клиентам дополнительных скидок. Компании прибегают к этим решениям, надеясь за счет снижения цены сократить падение спроса. Однако этим надеждам не суждено сбыться по двум причинам. Прежде всего, дело в том, что клиенты перестают покупать не потому, что цены для них стали слишком высокими, а потому, что хотят запастись деньгами, боясь неопределенного будущего. Вторая причина заключается в том, что конкуренты тоже будут снижать цены и давать скидки, так что для инициатора дисконтирования в этом плане не будет никаких преимуществ по сравнению с конкурентами. В итоге удельный вес компании на рынке останется тем же, а продажи упадут. Тем не менее, иногда снижение цен неизбежно, однако оно должно осуществляться осторожно и выборочно. И еще один момент. Важно, чтобы клиент также пошел на уступки, если вы снижаете цены. То есть этот процесс должен представлять компромисс двух сторон, а не только вашей стороны.

В дни кризиса многие бизнесмены начинают спешно сокращать расходы – и очень часто первым делом урезают рекламный бюджет. Как вы оцениваете эффективность таких действий?

Х.С.: Реклама, действительно, часто первой «идет под нож» при сокращении бюджета компании. С одной стороны, такие действия могут быть ошибочными, а с другой – они понятны, потому как другие статьи расходов урезать еще сложнее. Критическим моментом является то, является ли реклама по-прежнему эффективной в условиях кризиса. Если нет, то тогда сокращение бюджета выглядит весьма логичным. Если реклама работает, то затраты на нее не следует снижать любой ценой. Мой опыт показывает, что в условиях кризиса активные действия по сохранению и увеличению объемов продаж гораздо более эффективны, чем акцент на рекламу. Так что итоговая рекомендация может быть такой: если вам придется выбирать между сокращением рекламного бюджета и бюджет отдела продаж, то лучше пожертвовать рекламой.

Страх перед будущим сказывается на желании потребителя тратить деньги. Как можно бороться с нежеланием клиентов тратить деньги? Как противостоять их панике?

Х.С.: Преодолеть страх клиента перед будущим и нежелание в связи с этим тратить деньги очень трудно. В этом плане снижение цены неэффективно, как я уже говорил, пока оно не приобретает каких-то радикальных величин. Так, снижение цен на 30, 40 или 50% означает нулевую или даже отрицательную маржу. Да, вы получите дополнительные продажи, но дохода от них не будет. Чтобы преодолеть нежелание клиента тратить деньги, вы должны рассмотреть различные способы снижения восприятия клиентом риска или подумать, как эти риски перераспределить между клиентом и компанией. В этмо плане примеры с Hyundai и Enercon весьма показательны. Есть также много других примеров, когда клиентам дают возможность вернуть товар в течение определенного периода или же дают дополнительную гарантию на товар. Например, Opel дал пожизненную гарантию на свои автомобили в период кризиса. Подобные меры будут эффективны не только в кризис, но и после его завершения.

В книге вы рассказываете о 33 решениях, которые позволяют повысить продажи в условиях кризиса. Какие из этих рекомендаций носят универсальный характер и могут пригодиться компаниям вне зависимости от сферы бизнеса?

Х.С.: Эти решения могут быть реализованы в большинстве компаний, поскольку относятся к инструментам стимуляции продаж, оптимизации цены и сервиса. Однако каждая из компаний должна проанализировать, какое из решений больше подходит к их ситуации. Например, компания BMW, производящая машины класса люкс, обнаружила, что владельцы старых BMW не пользуются услугами сервисного центра для ремонта и обслуживания своих авто. Для того, чтобы привлечь в автомастерские владельцев таких авто, компания ввела специальную систему сниженных цен и бывших в употреблении запасных частей. Так, за счет этих мер в Дюссельдорфе удалось привлечь 400 новых клиентов в течение месяца. Подытоживая, скажу, что каждая ситуация в компании является специфической, однако из 33 оперативных мер можно выбрать те, которые подходят больше всего.

Как стимулировать персонал отдела продаж?

Х.С.: Мотивация отдела продаж важна в любое время. Однако эти действия должны быть согласованы с общими целями компании. Стимулировать чистый объем продаж, давай менеджерам возможность предлагать на переговорах более низкие цены, смысла нет. Это будет неправильный стимул для продавцов и падение доходов для компании. В кризис имеет смысл перенаправить сотрудников, не задействованных в продажах, работать в отделе продаж. Например, один производитель яхт таким образом направил своих сотрудников развертывать специальные лодочные ярмарки на Ближнем Востоке (Абу-Даби, Дубаи). Это помогло увеличить продажи и покрыть недостаток дохода в Европе.

Ольга Бедарева

Статья оказалась полезной? Поделиться в

Возврат к списку