Деньги на ветер: Сколько стоит стратегия?

Стратегическое управление: из чего оно складывается

Прежде всего давайте разберемся, что такое стратегическое управление в компании и из чего оно состоит.

Стратегическое управление предполагает, что компания живет в соответствии со стратегическими целями и задачами, что стратегический анализ, создание или доработка стратегии и ее внедрение происходят на регулярной основе. Мы часто видим, что именно так живут многие крупные успешные компании. Но это не значит, что стратегическое управление недоступно среднему или малому бизнесу. Напротив, внедрить в таком бизнесе управление по стратегическим целям, регулярный анализ рынка и принятие решений в соответствии с изменяющейся ситуацией намного проще, и результат будет виден быстрее. И мы знаем много таких примеров.

Главное – это понять, что стратегическое управление – это не более чем способ мышления руководителей, когда они анализируют, принимают решения, действуют исходя из видения будущего, четко определенных целей развития, а не из сиюминутного настоящего, и делают это постоянно.

При этом многие компании предпочитают осуществлять стратегическое управление совместно с консультантами. И не только потому, что одна голова хорошо, а несколько лучше, но и потому, что если консультанты хорошие, то можно получить быстрый и мощный рывок вперед. И если сравнить прирост эффективности компании, полученный в результате такого сотрудничества и выраженный в деньгах, с затратами на консультантов, то первое значение должно оказаться гораздо выше. Почему так происходит и что значит «хорошие консультанты»?

А происходит это потому, что с приходом консультантов руководители мобилизуются, вовлекаются в работу над стратегией (поэтому так важно, чтобы консультанты организовали вовлечение), бизнес и рыночная ситуация анализируются со всей тщательностью, и выводы делаются обоснованные (поэтому так важна технология создания и реализации стратегии), и стратегия делается достаточно амбициозная, сильная, интересная и понятная, поэтому так важно качество стратегии. Но об этих трех критериях эффективности консультантов чуть позже. А сейчас давайте рассмотрим, из чего складывается стратегическое управление и за что платит клиент стратегическим консультантам.

В ходе процесса создания и реализации стратегии выделяются следующие стадии:

• сбор и анализ информации о бизнесе как внутри, так и снаружи бизнеса;
• подготовка и проведение стратегической сессии;
• доработка стратегии, намеченной на сессии, и предоставление отчета;
• внедрение стратегии (представляет собой содействие сотрудникам клиента в дальнейшем каскадировании и внедрении целей, помощь в управлении этими процессами, дополнительные работы по развитию организации).

Обязательность проведения каждой из стадий совместно с консультантами зависит от текущей ситуации в бизнесе, а также от того, насколько компания может и хочет реализовывать каждую из стадий самостоятельно.

Оценка эффективности

Уже упоминалось о том, как оценить эффективность работы консультантов до, в процессе и после создания и реализации стратегии. Рассмотрим этот важный вопрос подробнее.

Итак, основными критериями оценки эффективности являются:

• применяемая технология и опыт использования инструментов стратегического управления консультантами;
• вовлечение сотрудников клиента;
• качество стратегии.

Применяемая технология

Прежде чем приступать к работе, хорошие консультанты познакомят клиента с технологией своей работы. Это должна быть структурированная методика, основанная на классических и современных инструментах создания стратегии. Она должна включать в себя прозрачную и четкую технологию сбора и структурирования аналитической информации, понятный и развернутый сценарий проведения стратегической сессии (в самом начале работ клиент видит примерный сценарий, кастомизированная версия которого делается перед самой сессией), набор действий и мероприятий по вовлечению сотрудников клиента и, наконец, техники организации внедрения стратегии.

Инструментов не должно быть слишком много, но и не должно быть мало, минимум 5–7. К инструментам анализа могут относиться, к примеру, анализ товарного ассортимента, анализ рыночных сценариев, Бостонская матрица и т.д. К инструментам планирования – Миссия, Видение, Дерево целей, продуктовая матрица Ансофф, 4P-маркетинг микс и др. Инструменты анализа и планирования могут быть одними и теми же, отличие будет в том, что анализ ситуации – это состояние сейчас, а стратегический план – это желаемое будущее, поэтому информация может быть (хотя и не обязательно) представлена в формате одних и тех же инструментов, но в разной временнóй перспективе (например, Миссия сейчас и в будущем, распределение продуктовых направлений бизнеса в Бостонской матрице сейчас и в будущем и т.д.).

Таким образом, хорошие консультанты подберут набор инструментов для конкретного клиента и познакомят заказчика с технологией своей работы перед началом проекта.

Несомненно, при подборе и использовании инструментов консультанты должны проявить достаточный опыт владения ими и гибкость – на процесс создания стратегии оказывает сильное влияние реальность компании. Например, в одной из компаний применялось большое количество не всегда связанных между собой информационных продуктов. Уж почему они не были интегрированы в единое информационное пространство – это другая история. В результате финансовую информацию по различным направлениям бизнеса пришлось получать и достраивать самыми креативными способами, чтобы сформировать единую картину об экономике этого крупного бизнеса. При этом наши западные коллеги, привыкшие работать по стандартной технологии, опускали руки: «Нам не предоставляют запрашиваемые данные, и мы не можем провести полноценный анализ!» – жаловались они. Руководители же бизнес-единиц, может быть, и хотели бы помочь нашим иностранным коллегам, но не могли. Они сами не владели полным набором данных, которые при этом были жизненно необходимы для грамотного управления бизнесом.

В итоге, когда единая финансовая картина была представлена руководителям и владельцам бизнеса, они узнали о его эффективности много нового.

Вовлечение

Одним из важнейших критериев успешности работы стратегических консультантов является взаимодействие с сотрудниками заказчика. И это неудивительно: вовлеченность людей, работающих в компании, напрямую влияет на качество стратегии. От качества и количества работы с ними зависит и валидность аналитической информации, и глубина проработки стратегии, и, самое главное, желание сотрудников ее реализовывать. Так люди ощущают себя творцами стратегии, повышается их сопричастность ко всем процессам, связанным со стратегическим планированием, и усиливается желание реализовывать намеченное.

Конечно, иногда звучит возражение – так консультанты отвлекают людей от работы. Но если задать себе вопрос, что является основной работой сотрудников, особенно в случае топ-менеджмента, то ответ напрашивается сам собой. Стратегическое мышление и планирование – важнейшая задача руководителя, и от того, насколько он умеет думать и планировать, исходя из стратегических целей, а не из сиюминутных обстоятельств, зависит успешность бизнеса.

Будучи вовлеченными в процесс стратегического управления, руководители научаются думать и действовать наиболее правильным образом с точки зрения развития компании, а освоенные ими стратегические инструменты остаются в их сознании как способ думать о бизнесе: анализировать, принимать решения. Ведь не всегда обязательно заполнять таблицы и матрицы, главное, правильно организовать мышление и подход к управлению.

Интересно было наблюдать, как руководители одной из компаний, регулярно проводящей стратегические совещания для обсуждения вывода на рынок все новых и новых продуктов, через какое-то время стали интуитивно принимать правильные решения, еще до того, как были проделаны все необходимые действия по анализу инвестиционной привлекательности их проектов. Это произошло потому, что формат их мышления приобрел стратегический характер. Они уже знали весь алгоритм обсуждения: «А сейчас мы будем анализировать риски?» – предвосхищали они следующее задание консультанта – модератора совещания. Также примечательно было и то, что, освоив все инструменты принятия стратегических решений, они могли бы проводить эти совещания и сами. Но генеральный директор предпочитал пользоваться услугами консультантов. «Так надежнее! – говорил он. – Так я буду точно знать, что они примут правильные решения. И они не потратят годы на обсуждения, а уже завтра пойдут воплощать отобранные идеи».

Качество стратегии

Важно оценить как качество процесса создания и внедрения стратегии, так и качество результата, представленного в виде стратегического плана (документа).

Качество реализованной стратегии (результат) ощущается клиентом в виде, прежде всего, улучшения финансовых результатов, а также запланированного изменения других факторов: повышения управляемости бизнеса, улучшения организации работ, усовершенствования оргструктуры, изменения корпоративной культуры и т.д.Однако этот результат становится виден лишь через некоторое время после стратегического планирования.

Стратегический отчет как документ должен быть достаточно развернутым. Он, как правило, отражает основные результаты стратегического анализа, содержит результаты обсуждения на стратегической сессии и, собственно, сам стратегический план, в котором по международным стандартам должны быть представлены стратегические цели бизнеса (отдельно – цели 1-го уровня, отдельно – цели, детализированные до 3–4-го уровня и сгруппированные по направлениям), плановая продуктовая матрица, плановые бизнес-показатели. Часто стратегический план детализируется по функциональным направлениям – продажи, маркетинг, финансы, производство и т.д.

Чтобы оценить качество будущего отчета, можно попросить консультантов показать пример отчетов других компаний (конечно, без упоминания названий клиентов в тексте) и посмотреть эти отчеты в присутствии консультантов, а также попросить предоставить примерную структуру будущего отчета.

Насколько оправданы затраты на стратегию

В целом хорошая стратегия может значительно повысить эффективность бизнеса. Однако результат работы консультантов может зависеть как от их собственной грамотности, опытности, технологичности, так и от заинтересованности и вовлеченности клиента.

Ведь создание стратегии и внедрение стратегического управления ― процессы затратные, и не только по деньгам, но и по времени. Но если посмотреть на это глазами руководителей и владельцев бизнеса, то понятно, почему компании тратят на это средства, и порой немалые, и свое драгоценное время. Например, если консультанты берут за свои услуги, скажем, 2 млн рублей, но потенциально дополнительно компания может получить в случае успешного внедрения стратегии 2 млрд долларов, то расходы, конечно же, оправданы. И это вполне реальная ситуация.

Для хорошей отдачи от вложений в стратегию важно правильно организовать сотрудничество с консультантами и работу по стратегическому управлению внутри компании.

Самый неэффективный вариант расходования средств, если консультанты сами написали стратегический план и этот документ был убран клиентом далеко в сейф, в лучшем случае прочитан руководителем.

Самый эффективный, когда в грамотно организованное создание и внедрение амбициозной стратегии были вовлечены сотрудники клиента, когда компания каждый день живет в соответствии с разработанным планом, вносит в него актуальные текущей ситуации изменения, периодически отслеживает результаты, а руководители демонстрируют лидерство в области стратегического управления. Ну и, конечно, сами стратегические консультанты должны в совершенстве владеть технологиями стратегического управления.

В такой ситуации оборот и прибыль бизнеса могут вырасти в несколько раз. И такие истории не редкость, при грамотном применении стратегических инструментов и стратегического мышления.

Поэтому, прежде чем приступить к созданию стратегии, необходимо внимательно подойти к выбору компании, предоставляющей услуги стратегического консультирования: познакомиться с форматом работы и отчетов, с последовательностью работ, с самими консультантами, оценить стоимость работ и услышать от консультантов о применяемых методиках, технологии, инструментах.

И тогда, если выбор сделан правильно, ждите попутного ветра в парусах вашего бизнеса!

Ирина Попова

Статья оказалась полезной? Поделиться в

Возврат к списку