Как заставить регламенты работать

В вашей компании хаос, и вы думаете, что регламенты помогут вам все упорядочить? Решение верное, но только достигают нужного результата единицы, большинство выкидывают время и деньги на ветер. Какие ошибки совершают компании при разработке и внедрении регламентов и как их избежать? Ответы и советы дает Сергей Ковалев, руководитель, ведущий консультант компании БИТЕК (Бизнес-инжиниринговые технологии). В статье автор расскажет о современных технологиях разработки процессных и структурных регламентов, применение которых заставит регламенты работать на обеспечение результативности и эффективности компании.

Структура системы регламентации

В зависимости от широты и глубины регламентации компании на практике разрабатывается от нескольких десятков до нескольких сотен регламентирующих документов. Они делятся на две группы: процессные регламенты, регламентирующие бизнес-процессы компании, и структурные регламенты, формализующие ее организационную структуру. Для упорядочения данного набора документов каждую из двух групп можно поделить на три подгруппы, которые используются для регламентации различных уровней предприятия: верхнего, среднего и нижнего. В результате такой структуризации получается шесть групп регламентов, приведенных в табл. 1.

Одно из важных правил регламентации деятельности предприятия гласит, что иерархическое дерево процессных регламентов должно быть отражением дерева бизнес-процессов, а иерархическое дере во структурных регламентов — отражением дерева оргструктуры предприятия. При разработке процессных и структурных регламентов документы нижнего уровня также должны ссылаться на документы верх него уровня, которые они детализируют. Вставка в регламентирующие документы таких перекрестных ссылок повысит удобство их использования. Второе правило, которое нужно использовать при разработке системы регламентации: первыми разрабатываются процессные регламенты и только потом на их основе формируются структурные документы. Это диктуется классикой проектирования организации, согласно которой бизнес-процессы первичнее оргструктуры и определяют ее состав. Использование этих правил позволит добиться того, что структурные и процессные регламенты не будут противоречить друг другу, будут четко прописаны, структурированы и удобны в использовании. Это в свою очередь приведет к повышению эффективности системы регламентации в целом.

Типовые проблемы регламентации в российских компаниях и способ ы их решения 

Во многих российских компаниях существует одна и та же ключевая проблема, относящаяся к системе регламентации. Формулируется она просто — «Регламенты не работают!» и выражается в том, что:

а) документы не исполняются;

б) документы неактуальны, то есть не соответствуют реальному ходу выполнения процессов, оргструктуре и распределению ответственности в компании.

Эти две ключевые проблемы сильно взаимосвязаны между собой и одна порождает другую. Регламенты не исполняют, и одной из причин этого является их неактуальность. И наоборот, регламенты неактуальны по причине их неисполнения. Чтобы распутать этот клубок проблем, целесообразно провести причинно-следственный анализ ключевой проблемы. Опыт разработки и внедрения регламентов в российских компаниях показал, что ключевая проблема регламентации возникает по двум группам причин.

Первая группа включает причины, которые связаны с низким качеством разработанных документов и, в частности, с их неактуальностью. Вторая группа причин определяется неразвитостью во многих российских компаниях механизмов, стимулирующих персонал исполнять регламенты, что вдобавок усугубляется низкой исполнительской дисциплиной. Эти две группы причин представляют причины первого уровня ключевой проблемы «Регламенты не работают!» Согласно терминологии причинно-следственного анализа, каждая из этих групп состоит из причин второго уровня, которые возникают из-за более глубинных причин третьего уровня. Когда проблема представляет собой запутанный клубок причин, имеющих большое количество причинно-следственных связей между собой, то решать их нужно все вместе, одновременно, а не по одной. Отсюда следует важный вывод: решение проблемы регламентации должно реализовываться комплексно. Первая группа причин объединяется названием «Низкое качество и неактуальность регламентов» и включает следующие пять типовых причин второго уровня:

1. регламенты противоречат друг другу;

2. регламенты не стыкуются и пересекаются;

3. система регламентов лоскутная;

4. регламенты не актуальны;

5. регламенты трудно читать и понимать.

Первая причина связана с тем, что существующие в компании регламенты противоречат друг другу. Например, на практике структурные регламенты часто противоречат процессным.

Вторая причина связана с тем, что регламентирующие документы не стыкуются, пересекаются и имеют пропуски. В частности, одни и те же выполняемые в компании процессы присутствуют в различных регламентах — это пример пересечения. Примером нестыковки являются случаи, когда в положении о бизнес-процессе одна из процедур имеет одно название, а в положении следующего уровня, детально описывающем эту процедуру, она называется по-другому.

Третьей причиной ухудшения качества системы регламентации является ее лоскутность или неполнота. Когда одни бизнес-процессы и структурные подразделения регламентированы, а другие нет, на предприятии трудно внедрить эффективную систему регламентов. Она будет эффективной только в случае, когда вся компания будет работать по правилам, которые ставятся во главу угла. Если в компании нужно провести изменения, то сначала меняются регламенты и только потом меняется деятельность в соответствии с новыми правилами.

Четвертой причиной низкого качества регламентов является их неактуальность. Регламент, который устарел, никто не будет выполнять, потому что он не соответствует действительности. Это очень распространено в российских компаниях. Более того, неактуальность документов дискредитирует систему регламентации, а в общем случае и систему процессного управления в глазах персонала компании.

Последней, пятой причиной низкого качества регламентов является сложность их чтения и понимания. В российских компаниях зачастую читать и правильно понимать регламенты способны только те специалисты, которые сами их и разработали. Плюс к этому широкое распространение получила возможность двусмысленного толкования правил.

Приведенные пять причин низкого качества регламентов являются причинами второго уровня. Они, в свою очередь, возникают из-за более глубинных причин, которые в терминологии причинно-следственного анализа называются причинами третьего уровня: это плохая структуризация и стандартизация регламентов; большая трудоемкость актуализации регламентов; сложный язык написания регламентов.

Именно на данные три причины направлены мероприятия по повышению качества и актуальности регламентов, а, следовательно, и эффективности системы регламентации в целом.

Первой причиной третьего уровня является плохая структуризация и стандартизация как системы регламентации, так и самих регламентов. В предыдущем разделе были описаны два правила эффективной структуризации системы регламентов. Первое — система регламентации должна полностью повторять процессно-организационную структуру предприятия. Система процессных регламентов должна повторять процессную структуру компании, а система структурных документов — ее оргструктуру. Второе правило связано с последовательностью разработки двух типов документов: первыми разрабатываются процессные регламенты, а уже затем на их основе формируются структурные документы.

Вторая причина третьего уровня низкого качества регламентов связана с большой трудоемкостью и затратностью их актуализации. Особенно эта проблема усугубляется для растущих и динамично меняющихся компаний, а также организаций, имеющих большое количество регламентирующих документов.

Например, в одной крупной российской компании генеральный директор инициировал работы по внедрению процессного подхода к управлению и регламентации деятельности. Пока специалисты компании описывали и регламентировали деятельность производственного предприятия в состоянии «как есть», многие бизнес-процессы успевали поменяться несколько раз.

Если провести анализ данной ситуации, то можно увидеть ряд допущенных ошибок. Первая ошибка связана с тем, что гендиректор поставил знак равенства между процессным управлением и регламентацией деятельности компании. Система управления процессами намного шире, чем их регламентация. Она подразумевает улучшение процессов и выборочно использует для этих целей большой набор различных инструментов, одним из которых и является регламентация. В результате этого отказ от использования процессного управления привел к упущенным выгодам, связанным с его применением.

Вторая ошибка была связана с выбором трудоемких подходов к регламентации: сложная структура и форматы регламентов, ручная разработка документов вместо использования специализированных программных средств бизнес-моделирования. И вообще, для регламентации предприятия были выбраны не те бизнес-процессы и структурные подразделения.

Последней, третьей глубинной причиной является использование сложного языка написания как процессных, так и структурных регламентов. Это существенно влияет на понимание их персоналом компании. При документировании в российских компаниях часто используются бюрократический язык и длинные, многосоставные предложения, присутствуют незнакомые и неоднозначные термины, а также применяется большая и сложная структура регламентирующего документа. В результате регламенты получаются сложными и излишне объемными, а вероятность их использования персоналом в своей практической деятельности значительно снижается. В заключение нужно отметить, что нередко в регламентах используется исключительно текстовая форма описания деятельности, не сопровождающаяся таблично-текстовыми и графическими формами представления информации. Повышение эргономики документов и их адаптация под социум проводятся недостаточно.

Таблица №1:

Сергей Ковалев

Мнение эксперта:

 Вячеслав Гаврик, главный специалист Офиса управления проектами  ОАО «СУЭК-Кузбасс»:

 Безусловно, баланс между теорией и практикой является одним из  ключевых факторов успеха при внедрении любых новых правил,  особенно если речь идет о процессных и структурных регламентах. При  формировании новых правил важна четкость и понятность  формулировок, исключающих двоякое толкование. Чем сложнее  теоретическая часть, чем больше она наполнена описаниями,  требованиями, тем сложнее бывает реализовать эти требования на  практике. Поэтому преимущество будет давать поэтапное внедрение  любых идей. Не следует ставить перед людьми задачи, которые они не  смогут сделать «за один раз». Регламенты необходимы в работе в первую  очередь для того, чтобы зафиксировать текущее состояние процессов,  протекающих в компании. Зная, что представляют собой наши процессы  на настоящий момент, можно разработать мероприятия по их  улучшению. Кроме того, регламенты – это, безусловно, инструкции к  действию, позволяющие понять процесс с нуля или разобраться в его  деталях. Эффективность регламентов закладывается еще на этапе их  разработки. От того, насколько сотрудники — участники процесса —  заинтересованы будущем регламенте, зависит качество его написания.  Лучше, если инициатива формирования регламента исходит от будущих  его пользователей. Еще одним важным моментом, позволяющим  регламентам быть эффективным, является внимание к ним высшего  руководства. Так как, если отсутствует ответственность за выполнение, правила перестают быть правилами, а становятся всего лишь рекомендациями.

 Яна Мартьянова, директор по персоналу Tele2 МР «Сибирь»:

 Вопрос совмещения теории с практикой почти всегда является  краеугольным в любой сфере жизнедеятельности. Что правильно:  прописывать каждую букву, унифицировать любой бизнес-процесс, четко  следовать советам из учебников или дать возможность людям действовать  самостоятельно, гибко реагируя на жизненные реалии? Ответ как всегда  где-то посередине. Ни одна инструкция не в состоянии описать все  ситуации, ибо жизнь слишком разнообразна. Да и человеческий фактор  никто не отменял: сотрудники обладают разным опытом работы,  компетенциями и пониманием, как правильно действовать в той или  иной ситуации. Возможны десятки решений одной и той же задачи, часть  из них применима в вашей компании, а часть нет. Поэтому, безусловно,  регламенты необходимы. Но их количество и качество очень сильно  зависит от того, на какой стадии развития находится ваш бизнес,  насколько широко он раскинул свои сети и какая именно модель  управления у вас принята. Бесспорно, у фирмы в фазе так называемого  стартапа свободы движений значительно больше, чем у компании,  которая уже много лет прочно сидит на рынке, завоевав определенные  позиции. В первом случае мы полагаемся на искусство руководителя  проекта и его команды, который, гибко реагируя на рынок, и будет задавать первоочередные стандарты работы. Безусловно, фокус будет направлен на завоевание рынка, нестандартные ходы и решения, быстрый набор клиентов, иногда оставляя за кадром вопросы отчетности, регламентов и стандартов. Однако любой бизнес, который вырастает в большее, нежели один маленький магазинчик «для души», понимает, что стандартизация и унификация процессов необходима. У вас уже есть наработанные истории успеха, вы знаете, как не наступать на одни и те же грабли, как быстрее развернуть сеть дистрибуции в новом регионе, какие каналы продвижения лучше работают на вашем рынке, как автоматизировать документооборот и т. д. И в этот момент наступает время создания регламентов, правил и процедур. Для многих компаний это становится страшным сном: попытка задокументировать каждый шаг, прописать самый минимальный бизнес-процесс приводит к утяжелению цепочки принятия решений, раздуванию штата, потере гибкости и размыванию ответственности. Что здесь можно посоветовать? Не увлекаться чрезмерно бюрократизацией, ставить себя на место исполнителя и клиента, думая о том, как не превратиться в советский «паспортный стол» или ЖЭК. Важно помнить, что любой бизнес делают люди, и именно их способность к нестандартным, нешаблонным решениям подчас выводит компанию на новый уровень. Поэтому важно прописывать основополагающие моменты, но оставлять простор для маневра. Потому что в один прекрасный день вам обязательно встретится ситуация, которая будет выходить за рамки прописанной, а сотрудники должны быть в состоянии свободно мыслить и находить альтернативные варианты решения, не впадая в ступор, как это нередко происходит в компаниях, где правят регламенты и роль каждого конкретного работника сведена к выполнению процедур, жестко закрепленных в десятках регламентов. Такое возможно только у тех, кому не страшна конкуренция. Но, на счастье потребителей, монополистов на российском рынке с каждым днем становится все меньше.

Статья оказалась полезной? Поделиться в

Возврат к списку